Размер команды и бюрократия: 8 инсайтов
Компания растёт, людей становится больше, а результат на человека — меньше. Появляются согласования, регламенты и сотрудники, чья работа — следить за другими сотрудниками. Восемь мыслей о том, почему так происходит и как этого избежать.
Александр Евстигнеевмаркетолог, сертифицированный специалист Яндекс Директ ПроЭффективная команда — 7–8 человек, потолок — около 12. Большие структуры копят бесполезную деятельность (по-японски — «муда») и людей, которые её создают. Лекарство — дробить бизнес на маленькие группы со своим P&L и правом самим принимать решения. Регламенты должны идти снизу, а не спускаться сверху.
Четвёртая часть инсайтов лекции 1. Все темы — в разделе Управление компанией.
21. Большая команда часто создаётся ради масштаба, а потом масштаб создаётся ради большой команды
В больших компаниях парадоксально много неэффективных управленцев. Механизм простой: руководителю с хорошей зарплатой важно сохранить место, и он — часто неосознанно — окружает себя слабыми людьми, которые не составят конкуренцию. Слабым людям нужно больше людей, и структура растёт ради самой себя.
Как это выглядит: в маленькой компании человек за скромную зарплату делает больше, чем в корпорации сотрудник с зарплатой в разы выше и толпой подчинённых.
Что делать: следите, чтобы руководители нанимали людей сильнее себя. Каждая новая ставка должна объясняться ростом результата, а не ростом нагрузки на согласования.
22. Если команду невозможно накормить двумя пиццами, возможно, её пора кормить отдельным бюджетом
Известное правило двух пицц: если команде не хватает двух пицц, её надо делить. Это примерно 7–8 человек. Больше — и команда постепенно теряет скорость, как любой слишком большой организм. В армии давно пришли к тому же: отделения и взводы, а не толпа.
Как это выглядит: отдел продаж из 40 человек с одним руководителем. Никто не знает, кто сколько продал, и никому не стыдно.
Что делать: разделите отдел на группы по 5–8 человек со старшими, у каждой — свои показатели и свой P&L. Группы могут соревноваться между собой, если это вдохновляет людей и работает.
23. Маленькая команда быстро понимает, кто работает, большая долго обсуждает критерии оценки
В группе из пяти человек всё видно: кто тянет, а кто едет. Если у группы есть общая мотивация, команда сама выдавит того, кто халявит. В большой структуре на это нужны регламенты, KPI-комиссии и годовые оценки.
Как это выглядит: в маленькой команде лентяй уходит через месяц, в большой — работает годами.
Что делать: добавьте к личной мотивации общую мотивацию группы. Тогда контроль частично переходит к самой команде.
24. Бюрократия начинается с полезного правила и человека, которому очень понравилось придумывать правила
Бесполезная деятельность по-японски называется «муда». Она появляется, когда структура становится большой: приходят люди, которым важно показать свою значимость, и они создают процессы ради галочки.
Как это выглядит: на входе стоит сотрудник, который формально что-то проверяет. Все понимают, что это бессмысленно, но процедура соблюдается — вернее, изображается.
Что делать: раз в квартал пересматривайте регламенты: какие из них реально что-то меняют? Остальное отменяйте без сожаления.
25. Самая опасная работа в компании — работа, которую никто не может объяснить, но все боятся отменить
Процесс, смысл которого забыт, продолжает жить, потому что «так заведено» и «вдруг что-то сломается». Он ест время, деньги и терпение людей.
Как это выглядит: ежедневный отчёт, который никто не читает, но все заполняют.
Что делать: у каждого процесса должен быть ответ на вопрос «зачем?» и человек, который этот ответ может дать. Нет ответа — попробуйте не делать неделю и посмотрите, что случится.
26. Бесполезный процесс особенно устойчив, если у него красивое название и ответственный сотрудник
Как только у бесполезной работы появляется свой человек, она становится неприкасаемой: отменить процесс — значит оставить человека без работы. Так муда закрепляется в штатном расписании.
Как это выглядит: «менеджер по координации взаимодействия», который пересылает письма между отделами.
Что делать: оценивайте должности по результату, который можно измерить. Если результата нет — пересмотрите роль, а не придумывайте ей оправдание.
27. Чем дальше начальник от клиента, тем красивее становятся его регламенты
Руководитель, который давно не работает «в полях», хуже понимает, что там происходит. Его правила логичны на бумаге и бесполезны в жизни — например, жёсткий дресс-код там, где важен только результат.
Как это выглядит: приказ «все приходят в пиджаках» в отделе, который общается с клиентами только по телефону.
Что делать: прежде чем вводить правило, спросите тех, кто будет его выполнять. Ещё лучше — дайте им предложить своё.
28. Решения сверху обычно очень логичны, особенно для тех, кому не придётся их выполнять
Компания, которая управляется только сверху, медленнее и слабее той, где решения рождаются в командах. Регламент, спущенный сверху, люди обходят, потому что не понимают, зачем он нужен.
Как это выглядит: руководитель внедряет правила безопасности приказом — их саботируют. Через месяц всё как было.
Что делать: соберите команду, опишите проблему и попросите предложить решение. Правила, которые люди приняли сами, они соблюдают — подробнее в части про управление снизу.
Ниже 10 типовых примеров муды в разных бизнесах — и что сделать с каждым по принципам выше: спросить «зачем?», проверить неделей без процесса или раздробить команду.
Найдите похожий процесс у себя, задайте вопрос «что изменится, если его не будет?» и попробуйте неделю без него. Решение об отмене принимайте вместе с теми, кто процесс выполняет.
- 1Агентство контекстной рекламыкоманда из 15 директологовЕжедневный отчёт руководителю о «проделанной работе», который никто не читает → отменить, оставить еженедельный отчёт клиенту в деньгах.Почему работает. Отчёт для клиента меняет решения и удерживает его, а внутренний отчёт ради галочки ест час в день у каждого.
- 2Отдел продаж на 40 человекменеджеры с одним руководителемОдин руководитель на всех, никто не знает, кто сколько продал → разделить на группы по 5–8 человек со старшими и своими показателями.Почему работает. В маленькой группе видно, кто тянет, а кто едет; общая мотивация группы частично заменяет внешний контроль.
- 3Производство мебелицех и офис продажКаждый нестандартный заказ согласуют четыре человека → дать старшему смены право решать в рамках лимита по цене и сроку.Почему работает. Согласование, которое ни разу не меняло решение, — чистая муда; лимит сохраняет контроль без очереди подписей.
- 4Сеть автосервисовмастера и администраторыРегламент на 30 страниц, спущенный из головного офиса, который мастера обходят → собрать мастеров, описать проблему и переписать регламент вместе на одну страницу.Почему работает. Правила, которые люди приняли сами, соблюдают; спущенные сверху саботируют.
- 5Интернет-магазинсклад и колл-центр«Координатор взаимодействия», который пересылает письма между складом и колл-центром → дать отделам общий чат и общую метрику, роль пересмотреть.Почему работает. Должность без измеримого результата закрепляет муду в штатном расписании; общая метрика убирает посредника.
- 6Колл-центр клиникиадминистраторы на телефонеДресс-код с пиджаками для сотрудников, которые общаются с клиентами только по телефону → отменить, спросив самих администраторов.Почему работает. Правило логично на бумаге, но не влияет на результат; его отмена даёт лояльность бесплатно.
- 7Строительная компанияпрорабы и офисСверка каждой закупки с тремя отделами, которая тормозит объект на дни → установить лимит, до которого прораб закупает сам с фотоотчётом чека.Почему работает. Простой стройки стоит дороже риска мелкой ошибки в закупке; фотоотчёт сохраняет прозрачность.
- 8Онлайн-школакураторы и методистыКаждое изменение урока проходит через планёрку всей команды → закрепить урок за мини-группой из методиста и куратора со своим планом.Почему работает. Маленькая группа с правом решать быстрее улучшает продукт, чем общая планёрка, где каждый высказывает мнение.
- 9Оптовая компаниясклад и логистыСотрудник на входе склада формально проверяет накладные, которые потом проверяют ещё раз → убрать дублирующую проверку на неделю и посмотреть на ошибки.Почему работает. Проверка, которую все считают бессмысленной, только изображается; неделя без неё честно покажет, нужна ли она.
- 10Маркетинговая студия на 25 человекдва направления — сайты и рекламаОбщий отдел, где непонятно, какое направление зарабатывает → разделить на две команды со своим P&L и правом самим решать по найму.Почему работает. Свой P&L показывает реальный вклад каждой команды и не даёт структуре расти ради самой себя.
Частые вопросы
Сколько подчинённых должно быть у одного руководителя?
Оптимально 5–6 прямых подчинённых, максимум около 12. Больше — руководитель перестаёт видеть каждого и превращается в диспетчера.
Стоит ли устраивать соревнование между группами?
Если это вдохновляет людей и работает — да. Если соревнование превращается в войну и группы перестают помогать друг другу — нет.
Как понять, что регламент — это муда?
Спросите: что изменится, если его не будет? Если ответ «ничего» или «нарушим другой регламент» — это муда.
Маленькая команда быстро понимает, кто работает, большая долго обсуждает критерии оценки.
